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当時の富士ゼロックスは、全社品質改善活動を推進しており。保守部門でも改善活動を行っていました。
QC活動は、テーマ選定に始まり、現状分析や要因分析、そして改善提案とその効果を検証する、QCサークルといわれる小チームで、QCストーリーに沿って業務改善活動を行っていました。
QC活動では日常活動で感じた業務上の問題点を扱うのですが、問題点が起きる要因をメンバーとなぜなぜ問答を繰り返しながら考えます。
活動は苦しいサークル(当時QCサークルをこんな言い方をしていました)のごとく要因を苦しみながら特定し改善活動につなげていました。
この、QCサークルでは先輩も後輩もなくオープンに話し合う雰囲気がありました。
QC活動で得たQCストーリーや「なぜなぜ」問答はのちの営業活動においても、問題点を引き起こす要因の把握や、お客様への仮説提案などにも多いに役に立ちました。
この現場改善を通じて、お互いの考えを理解し、活動を繰り返すことでお互いの知恵を高めあうことができることを学びました。

入社して3年目から、海外赴任経験のある上司が着任。英語を学ぶことを推奨され、社内英会話教室が開校していることを知り参加しました。
英語は高校時代まで常に不得意科目。大学受験でも英語ができない劣等感もあり、成績が上がらず受験に失敗しているので、忘れられないくらい悔しい思い出です。
社内の英会話教室は、欧米人との英会話なのです。テキストはアメリカで使用している海外労働者向けの英会話テキストを使用しますので、不得意な私もなんとか理解できます。
それ以上に面白かったのは、初めてのネイティブな方との会話に緊張しっぱなしだけど会話が通じるのです。
会話のはじめはいつも「What were you doing weekend?」から始まります。
日本語で答えると「in English」と言われます。まったくたどたどしい英語で話しても、先生は真剣に聴いてくれる、そして自分の感想を話してくれること、その経験を通じて聴く態度の大切さと同時に通じることのうれしさを知ることができました。
英会話はその後、社内英会話から慶応の外国語学校に通い4年ほど過ぎた時、社内の実務留学への公募を知り、留学試験に挑みました。
留学試験にチャレンジすることを決めたのは、上司の薦めもありましたが、父親が海外での体験を話していたこともきっかけになったのではないかと思います。
留学先は東南アジアおよび中国・韓国に各国1名の留学枠です。私は上司と相談しインドネシアに決めました。
最終面接は留学希望者と各国からの留学者との面接と人事部員との面接です。
同じ希望国の志願者は5人でした。私以外はすべて営業職の方たち、わたし以外の志願者は留学動機も明確だし、留学後のキャリアパスも考えている方と比較し、私は日本人以外の社会で暮らすことで、様々な価値観を知りたいと思っている程度であり、なんとまぁ志はあるが、低い動機付けのためあえなく惨敗。他の方が選考されました。
この面接のときに、営業職は自分の考えで仕事を進めることができそうだし、何はともあれ希望の職種にも変わることができるのではないか、隣の芝生状態となり。それ以降営業職に転職することを考え始めました。
後日、社内配転により営業職になるのですが、インドネシアへの内示を営業職の内示前に頂き、自分で決断して営業職を選択しました。
まさに、チャレンジはチャンスの元です。

営業職の社内配転試験を受け、異動となったのは1991年30歳。
世の中はバブル崩壊となっているときに営業職となりました。
最初の上司からは「営業として、3年間で実績を出さないと、転職を検討するような境遇になる。だから早く実績の出せることを期待している」と言われた私ですが、3年という期間で実績を出すことの必要性にも実感がなく。営業職は自分の意思で仕事ができそうだと思った程度で配転しましたので、上司に言われるほど緊迫感はなかったのです。
営業職への配転研修では、プロフェショナル・セイリング・スキル(PSS)という営業研修を受講しました。
この研修では、自社製品の機能がお客様にどのような効用をもたらすのか訴求する方法や、お客様の経営や業務課題を知りだすための質問技法など、現在でも3,000社以上が採用している、営業研修プログラムです。
研修後、担当したお客様は取引実績のないお客様約20社と口座のできているお客様約20社の担当となりました
当時、営業は新規口座を獲得することが、営業力のメジャメントになっていることもあり20社の未取引口座の会社にアタック！しかし面談どころか話も聞いてもらえない。
会社には毎月度の売上申告をしなければなりません。当然見込み案件は皆無の状態が続きました。
なぜ会ってくれないのか、なぜ話を聞いてくれなのか研修でも前職でも経験したことがない悩みが重なり、胃潰瘍を発症するや、不眠症にはなるなど最低の精神状態が続きました。
営業が自分の考えで仕事ができるなんて、全然違うのではないか、このままでは売れないまま転職を考えるようになるのではないかと不安がよぎりました。

しかし事態が変わりました。
取引口座のない会社の方と面談をする機会をいただきました。自社の事業説明や製品の話をしたのですが、関心を示さない様子。そこで旅行代理店である会社の課題をなんとなく、話したところ、いままでの気乗りがしない顔つきから旅行業の仕事の取り方や問題点について、堰を切ったように話し始めました。
それ以降、お客様の関心ごとを引き出すにはお客様の仕事を理解する、そしてお客様への信頼を獲得するにはどのようにお客様の関心ごとを引き出せばよいのか、TPOごとのトークや質問方法を考え、お客様が「おしゃべり」モードになることを視点に活動をしました。
そうすると、営業と品質部とのコミュニケーションが悪いことをどうすれば解決できるのか相談があったり、毎月入社する中途採用社員の教育をどのようにすればよいのか相談があったり、様々な相談ごとが入ってきました。
上司や同僚にも相談しましたが、たいがい、それは自分の成績になるの？との質問でした。
私は信頼してくれることで相談されているだから、できる限り相談に対応しようと考え。「前向きな相談」としてできる限り対応しました。どのように解決したのか？
それは、担当しているお客様で相談内容を解決できそうなお客様に、ちゃっかり相談するのです。場合によってはお客様と相談をいただいたお客様に同行いただきご説明いただきました。自分の営業スタイルと異なった営業トークも聞けるし、お客様の仕事もより具体的に聞ける。
もちろん自社の商談はびっくりするほどの短期間で受注でき、
お客様から「ありがとう」を言っていただける関係を築けたのはいうまでもありません。
営業職は自社の製品を販売する売り子ではなく、自社を代表する役割を担っていると教えてもらいました。
私は上司から営業の役割は「お客様のよき相談相手であり」「お客様を知る心理学者であり」「マーケッターである」。その役割を意識していれば実績はついてくると教えていただきました。それはいまでも営業の神髄であると思います。
現代でも、営業職は、お客様の業務推進を支援する仕事であることと、お客様が気づいていない情報を適時提供することが競合から商談を先手獲得できるのです。
もちろんBtoCの営業であっても利用者である最終消費者に、どのような効用を気づいてももらうのか、知ってもらいたいお客様は誰なのか考え抜き、そのお客様にどのように届けることを考えるのも営業職の仕事と考えます。
情報が溢れている現代、どの業界でも成熟市場となっている状況ではお客様が必要な情報を選別し、そして自社に必要な効用を見出すことは非常に難しく、価格主導により購入を行っていたり、他の口コミから製品選定を行っていることと思います。
企業側も自社製品の経験を高める経験価値マーケティングを中心に製品の提供方法を工夫されています。

商品の提供側も差別化を明確にするために、サービス化などの提供方法に変え、自社製品の経験を高める経験価値マーケティングを中心に製品の提供方法を模索されています。
BtoCにおいても、ペルソナマーケティグのように、ターゲットの個別詳細化を行うことで提供する効用を具体的にイメージできる、気づいていないニーズを呼び起こすようなプロモーションを行っている企業様も多くなっています。
そのベースは「お客様を知る」ことに始まると考えてます
そして「お客様を知ることは」売り子ではなく、市場とのコーディネータ役である営業の仕事であると思います。

営業マネージャーとしての役割は業績管理と人材育成。
多くの方がそのように思っていると思います。確かに大切な役割ですね。
私は販売の仕組み化と運営、例外対応への支援そして人材育成と考えます。
初めての営業マネージャーに着任したときは10名前後の営業メンバーを担当しました。
メンバーの営業経験も様々でしたが、それぞれが個性あふれ、活気あるメンバーでした。
いわゆる、売れる営業とは半期ごとの目標を落とさない、重点商品を販売できる力を有していること、そのための人脈を抑え課題収集と競合の動きを常に把握できているものだと思っていました。
その意味では、当時のメンバーはそのようなレベルには達していませんでした。
業績責任を持つ私は毎日営業と同行し商談を進めることに翻弄され、場合によっては自らが営業のように提案書を書いて商談を進めることまでしていました。
しかしチームメンバーの顔つきは暗く、決して風通しの良い職場環境ではなかったと思います。
メンバーから私の関心事は、受注することに関心があると思っており、商談ができると同行の依頼はありますが、商談がないセールスには同行の機会がないので、一体どのような営業活動を行っているのか私にはわからない状態でした。
それ以上に、お客様からの解約などの悪い情報を営業が隠すことも起きていました。
このままでは営業成績が上がらないことへの不安、さらに自分ひとりでチームの成績を達成すること自体がおこがましいことであると自覚しました。
そこで、だれでもが営業活動を進めることができるように、期初のターゲット先の優先順位をセールス別に固有名詞化、アプローチパターン別のターゲットを選別し、訪問計画にはお客様情報の収集やお客様の言語情報を収集することや提案了解をもらうことなど訪問目的の明確化を行いました。
訪問目的を達成することでセールスをねぎらうこと以上に大事になのは、訪問目的で面談したお客様が「営業が話したときに、お客様はどのような表情をしていた」ことを話してもらうことです。
お客様の表情は、イメージとして記憶されているのでその画像を覚えていれば話せますし、話せないセールスは自分が話すことに気を取られてるいることが多く、そのことを尋ねることで次回訪問時にお客様がどのようなお気持ちで面談されていたのかセールス自身が意識して聴くことができます。
この表情を把握することは、営業が自分よがりの話をしていないか、お客様が話したいことを話しているのか把握するのに役に立ちます。
お客様の表情で話しを進めることは、カウンセリングでも必要なことだと後年、知りました。
あるとき、営業から、5万円ほどの商品の見積依頼がお客様からあったとのことでした。
営業には見積依頼をもらったことを賞賛すると同時にその時、お客様がどのような表情で話されたか聞いたところ、記憶になかったとのこと。
再度見積もり提出と同時に、なぜこのような商品が必要になったのか営業と考え、お客様に訪問。お客様からお客様の抱えている問題を話していただき、自社製品への提案了解が取れました。このことにより、セールスにある種の商談への仕組みを経験したことで、自信がついたことは言うまでもありません。
私は営業マネージャーを10数年経験し失敗を重ねるなかで、営業マネージャーの役割は商談の仕組み化を行うことがとても大事な仕事であると思っています。
仕組み化とは、期初での活動準備からお客様との商談化までの活動、もしくは受注までの活動プロセスを進めるための行動に対する結果から、成功体験を再現できることを言います。 それは従来の結果一辺倒な管理から再現性のできる営業活動を一緒に考えることで営業が「自律的な活動を行える」「偶然の商談ではなく理由のある商談」を作ることで営業自身が考え、その考えをつうじて得た成果が営業のノウハウ向上につながると確信しました。